Kenali dan nilai kebutuhan perubahan organisasi saat Anda tumbuh.
Ketika sebuah organisasi belum sepenuhnya berhasil dalam mengembangkan sistem internal yang dibutuhkan pada tahap pertumbuhan tertentu, ia mulai mengalami "rasa sakit yang terus tumbuh."
Tumbuh sakit dalam bisnis kecil adalah gejala bahwa organisasi perlu membuat transisi.
Mari kita periksa rasa sakit organisasional yang paling umum dan diskusikan tingkat di mana berbagai ukuran dan jenis pengalaman bisnis yang semakin sakit, berdasarkan data yang dikumpulkan selama dua puluh tahun terakhir.
Sepuluh Orang Yang Paling Sering Berkembang Dalam Organisasi
Ketika organisasi mempekerjakan lebih banyak karyawan dan melakukan lebih banyak bisnis, mereka sering mengalami berbagai rasa sakit yang menandakan bahwa ada sesuatu yang salah dalam proses pengembangan organisasi.
Ini adalah sepuluh rasa sakit organisasi yang paling umum yang harus dipersiapkan oleh para pengusaha untuk berurusan dengan perusahaan mereka:
1. Orang-orang merasa bahwa "tidak ada cukup waktu dalam sehari."
2. Orang menghabiskan terlalu banyak waktu "memadamkan api."
3. Orang-orang tidak menyadari apa yang dilakukan orang lain.
4. Orang kurang mengerti tentang ke mana arah perusahaan.
5. Terlalu sedikit manajer yang baik.
6. Orang-orang merasa bahwa "Saya harus melakukannya sendiri jika saya ingin menyelesaikannya dengan benar."
7. Kebanyakan orang merasa bahwa pertemuan hanya membuang-buang waktu.
8. Ketika rencana dibuat, hanya ada sedikit tindak lanjut, jadi hal-hal tidak dapat diselesaikan.
9. Beberapa orang merasa tidak aman tentang tempat mereka di perusahaan.
10. Perusahaan terus tumbuh dalam penjualan tetapi tidak dalam laba.
Masing-masing nyeri yang berkembang ini dijelaskan di bawah ini.
1. Orang-Orang Merasa Bahwa "Tidak Ada Jam Yang Cukup di Hari Ini."
Salah satu nyeri organisasional yang paling umum adalah keluhan bahwa tidak pernah ada cukup waktu. Karyawan merasa bahwa mereka dapat bekerja dua puluh empat jam per hari, tujuh hari seminggu, dan masih tidak memiliki waktu yang cukup untuk menyelesaikan semuanya.
Mereka mulai mengeluh tentang "kelebihan beban" dan stres yang berlebihan. Baik individu maupun departemen merasa bahwa mereka selalu berusaha mengejar tetapi tidak pernah berhasil. Semakin banyak pekerjaan yang mereka lakukan, semakin banyak tampaknya, menghasilkan siklus yang tidak pernah berakhir. Orang-orang merasa seperti berada di treadmill.
Efek dari perasaan ini bisa sangat jauh. Pertama, keyakinan karyawan bahwa mereka tidak perlu bekerja berlebihan dapat menimbulkan masalah moral. Keluhan dapat meningkat. Kedua, karyawan mungkin mulai mengalami penyakit fisik akibat stres yang berlebihan. Masalah-masalah psikologis dan fisik dapat menyebabkan peningkatan absensi, yang dapat menurunkan produktivitas perusahaan. Akhirnya, karyawan dapat dengan mudah memutuskan bahwa mereka tidak dapat lagi beroperasi di bawah kondisi ini dan dapat meninggalkan organisasi. Ini akan menghasilkan biaya perputaran yang signifikan dan biaya penggantian yang terkait dengan perekrutan, pemilihan, dan pelatihan orang-orang baru.
Ketika banyak karyawan merasa bahwa tidak ada cukup waktu dalam sehari, biasanya tidak ada yang lebih menderita dari perasaan ini daripada pengusaha pendiri perusahaan. Pengusaha, yang pada akhirnya merasa bertanggung jawab atas keberhasilan perusahaan, dapat bekerja enam belas jam sehari, tujuh hari seminggu dalam upaya untuk menjaga perusahaan beroperasi secara efektif dan membantunya tumbuh.
Ketika organisasi tumbuh, pengusaha mulai menyadari bahwa dia tidak lagi dapat mengendalikan sepenuhnya fungsinya. Kesadaran ini dapat menghasilkan banyak tekanan pribadi.
2. Orang menghabiskan terlalu banyak waktu “Memadamkan Kebakaran”.
Rasa sakit umum kedua yang tumbuh menunjukkan dirinya dalam waktu yang berlebihan dihabiskan untuk menangani krisis jangka pendek - "memadamkan api." Masalah ini biasanya dihasilkan dari kurangnya perencanaan jangka panjang, dan, biasanya, tidak adanya rencana strategis. Karyawan individu dan organisasi secara keseluruhan hidup dari hari ke hari, tidak pernah tahu apa yang diharapkan. Hasilnya mungkin adalah hilangnya produktivitas, efektivitas, dan efisiensi organisasi.
Contoh masalah "memadamkan api" mudah ditemukan. Di satu perusahaan, kurangnya perencanaan menyebabkan pesanan menjadi terburu-buru, mengakibatkan tekanan yang berlebihan pada karyawan dan penurunan produktivitas di tempat kerja . Pengemudi harus dipekerjakan pada akhir pekan dan malam hari untuk mengirimkan pesanan, beberapa di antaranya sudah terlambat. Di perusahaan lain, kurangnya perencanaan dapat menghasilkan krisis jangka pendek lainnya. Misalnya, kurangnya perencanaan dapat menyebabkan kekurangan tenaga penjual. Karena kekurangan ini, perusahaan dapat dipaksa untuk mempekerjakan orang baru dan segera mempekerjakan mereka, terkadang tanpa pelatihan yang memadai. Ini, pada gilirannya, dapat berkontribusi pada masalah produktivitas jangka pendek karena orang-orang baru tidak memiliki keterampilan yang diperlukan untuk menjadi tenaga penjual yang baik.
Kebakaran sangat lazim di salah satu perusahaan manufaktur senilai $ 50 juta sehingga para manajer mulai menyebut diri mereka sebagai "petugas pemadam kebakaran," dan manajemen senior memberi penghargaan kepada manajemen menengah atas keterampilan mereka dalam menangani krisis.
Ketika menjadi jelas bahwa manajer yang telah efektif dalam "pencegahan kebakaran" sedang diabaikan, beberapa dari mereka menjadi "pembakar" untuk mendapatkan perhatian manajemen senior.
3. Orang Tidak Mengetahui Apa yang Orang Lain Lakukan.
Gejala lain dari rasa sakit organisasi yang berkembang adalah bahwa banyak orang semakin tidak menyadari sifat pekerjaan mereka dan bagaimana pekerjaan ini berhubungan dengan pekerjaan orang lain.
Ini menciptakan situasi di mana orang dan departemen melakukan apa yang ingin mereka lakukan dan mengatakan bahwa tugas yang tersisa adalah "bukan tanggung jawab kita." Pertengkaran terus-menerus antara orang dan departemen atas tanggung jawab dapat terjadi. Organisasi dapat menjadi kelompok faksi yang terisolasi dan terkadang memudar.
Masalah-masalah ini biasanya dihasilkan dari kurangnya bagan organisasi dan definisi peran dan tanggung jawab yang tepat serta pembentukan tim yang efektif. Hubungan antara orang dan antar departemen serta tanggung jawab individu mungkin tidak jelas.
Isolasi departemen dari satu sama lain dapat mengakibatkan duplikasi usaha atau dalam tugas yang tetap tidak lengkap karena mereka adalah "tanggung jawab orang lain." Argumen konstan antar departemen juga dapat terjadi atas wilayah dan sumber daya organisasi.
4. Orang Kurang Memahami Tentang Dimana Perusahaan Dituju.
Rasa sakit yang khas lainnya adalah kurangnya pemahaman tentang ke mana arah perusahaan.
Karyawan mungkin mengeluh bahwa "perusahaan tidak memiliki identitas" dan menyalahkan manajemen atas karena tidak memberikan informasi yang cukup tentang arah masa depan perusahaan atau, lebih buruk lagi, percaya bahwa bahkan manajemen atas tidak tahu apa arahnya.
Pada dasarnya, telah terjadi gangguan komunikasi. Ini adalah salah satu masalah kritis di Wang Laboratories yang menyebabkan pengunduran diri Frederick Wang, putra pendiri perusahaan An Wang. Tampaknya manajemen senior di Wang gagal mengembangkan dan / atau mengkomunikasikan strategi mereka untuk memaksimalkan peluang pasar. Akibatnya, penjual menjadi bingung tentang pasar mana yang ingin diburu Wang.
Ketika komunikasi yang tidak memadai dikombinasikan dengan perubahan yang cepat, seperti yang sering terjadi di perusahaan yang sedang tumbuh, karyawan mungkin mulai merasa cemas. Untuk menghilangkan kecemasan ini, mereka dapat membuat jaringan sendiri untuk memperoleh informasi yang diinginkan atau menjadi percaya bahwa mereka mengetahui arah perusahaan meskipun manajemen belum benar-benar mengkomunikasikan informasi ini. Jika kecemasan meningkat ke titik di mana ia menjadi tak tertahankan, karyawan dapat mulai meninggalkan perusahaan.
Omset semacam ini bisa sangat mahal bagi perusahaan.
5. Ada Terlalu Banyak Manajer yang Baik.
Meskipun perusahaan mungkin memiliki sejumlah besar orang yang memegang gelar "manajer," itu mungkin tidak memiliki banyak manajer yang baik. Manajer mungkin mengeluh bahwa mereka memiliki tanggung jawab, tetapi tidak memiliki otoritas. Karyawan mungkin mengeluh tentang kurangnya arahan atau umpan balik yang diberikan oleh manajer mereka. Organisasi mungkin memperhatikan bahwa beberapa komponennya memiliki produktivitas yang jauh lebih tinggi atau lebih rendah daripada yang lain.
Ini mungkin juga diganggu oleh manajer yang terus-menerus mengeluh bahwa mereka tidak punya waktu untuk menyelesaikan tanggung jawab administratif mereka karena mereka terlalu sibuk meningkatkan bisnis. Ketika salah satu atau semua peristiwa ini terjadi, ada yang salah dengan fungsi manajemen organisasi.
Masalahnya mungkin bahwa perusahaan telah mempromosikan "pelaku" yang sukses (tenaga penjualan, pekerja kantor, dan sebagainya) ke peran manajer, dengan asumsi bahwa mereka juga akan berhasil dalam peran ini. Kedua peran ini membutuhkan keterampilan yang sangat berbeda. Dengan demikian, tanpa pelatihan yang tepat, banyak "pelaku" akan gagal dalam peran manajer . Kecenderungan mereka untuk terus "melakukan" akan menunjukkan dirinya dalam keterampilan delegasi yang buruk dan koordinasi yang buruk dari kegiatan orang lain. Bawahan mungkin mengeluh bahwa mereka tidak tahu apa yang seharusnya mereka lakukan.
Masalah seperti ini menunjukkan bahwa perusahaan tidak mencurahkan sumber daya yang cukup untuk mengembangkan kumpulan bakat manajerial.
Mungkin terlalu bergantung pada pelatihan di tempat kerja daripada pada program pengembangan manajemen formal. Sebagai contoh, selama hari-hari pertumbuhan yang cepat di Ashton-Tate, manajer berlipat ganda hampir secepat kelinci. Seorang manajer menyatakan: “Saya direkrut dan kemudian dikawal ke departemen saya. Pengawalnya berkata: 'Inilah departemen Anda.
Jalankan. '”Demikian pula, pertumbuhan yang cepat di Apple Computers mendorong Steve Jobs untuk mendatangkan“ manajer profesional, ”termasuk John Sculley, untuk membantu mengelola perusahaan, karena perusahaan tidak mengembangkan kader manajer saat tumbuh.
Masalah manajemen juga dapat hasil dari kendala organisasi nyata atau dirasakan yang membatasi otoritas seorang manajer. Perasaan bahwa hanya manajemen tingkat atas yang memiliki tanggung jawab pengambilan keputusan adalah hal biasa dalam perusahaan yang membuat transisi ke manajemen profesional. Ini adalah peninggalan dari hari-hari ketika pengusaha pendiri membuat semua keputusan perusahaan.
6. Orang-Orang Merasa Bahwa "Saya Harus Melakukannya Sendiri Jika Saya Ingin Mendapatkannya Sendiri dengan Tepat."
Semakin, ketika orang menjadi frustrasi oleh kesulitan menyelesaikan sesuatu dalam sebuah organisasi, mereka menjadi merasa bahwa “jika saya ingin menyelesaikan sesuatu dengan benar, saya harus melakukannya sendiri.” Gejala ini, seperti kurangnya koordinasi, disebabkan oleh kurangnya peran, tanggung jawab, dan keterkaitan antara peran yang jelas.
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, ketika peran dan tanggung jawab tidak didefinisikan secara jelas, individu atau departemen cenderung bertindak sendiri karena mereka tidak tahu tanggung jawab siapa tugas yang diberikan. Mereka juga dapat melakukan tugasnya sendiri untuk menghindari konfrontasi, karena orang atau departemen yang mereka usahakan untuk mendelegasikan suatu tanggung jawab dapat menolaknya.
Beroperasi di bawah filosofi ini, departemen menjadi terisolasi satu sama lain, dan kerja tim menjadi minimal. Setiap bagian dari perusahaan "melakukan hal sendiri" tanpa mempertimbangkan kebaikan keseluruhan. Komunikasi antara manajemen dan tingkat yang lebih rendah dari organisasi dan antar departemen mungkin minimal karena organisasi tidak memiliki sistem formal yang melaluinya informasi dapat disalurkan.
7. Kebanyakan Orang Merasa Bahwa Pertemuan Itu Membuang-buang Waktu.
Menyadari bahwa ada kebutuhan untuk koordinasi dan komunikasi yang lebih baik, organisasi yang sedang berkembang mungkin mulai mengadakan pertemuan. Sayangnya, di banyak perusahaan, pertemuan ini tidak lebih dari diskusi antar-orang. Mereka tidak memiliki agenda yang direncanakan, dan seringkali mereka tidak memiliki pemimpin yang ditunjuk. Sebagai konsekuensinya, pertemuan menjadi gratis untuk selamanya, cenderung berlarut tanpa henti, dan jarang menghasilkan keputusan.
Orang merasa frustrasi dan menyimpulkan bahwa "pertemuan kami adalah buang-buang waktu."
Misalnya, tidak lama setelah John Sculley bergabung dengan Apple Computer, ia menghadiri pertemuan manajemen di Pajaro Dunes, California, di mana Apple memiliki banyak retret. Sementara Sculley mencoba fokus pada isu-isu strategis, ia relatif kurang berhasil dalam mengendalikan diskusi. Prosedur operasi tradisional untuk kelompok ini adalah bagi anggota untuk mengatakan apa pun yang ada di pikiran mereka, terlepas dari dasar faktual atau relevansinya dengan item agenda tertentu.
Akibatnya, sulit untuk mencapai tujuan dari pertemuan tersebut dengan cara yang efektif.
Keluhan lain tentang pertemuan melibatkan kurangnya tindak lanjut atas keputusan yang dibuat. Beberapa perusahaan menjadwalkan rapat perencanaan tahunan atau bulanan di mana sasaran ditetapkan untuk masing-masing karyawan, departemen, dan perusahaan secara keseluruhan. Sesi ini adalah buang-buang waktu jika orang mengabaikan tujuan yang telah ditetapkan atau gagal untuk memantau kemajuan mereka menuju sasaran-sasaran ini.
Contoh lebih lanjut dari penggunaan waktu pertemuan yang tidak efektif dapat muncul dalam proses penilaian kinerja. Di banyak organisasi yang mulai melakukan transisi ke manajemen profesional, penilaian kinerja hanyalah diskusi antara atasan dan bawahan. Sasaran kinerja obyektif tidak dapat ditetapkan atau, jika disetel, tidak dapat dipantau oleh karyawan atau manajer. Manajer di perusahaan-perusahaan ini juga cenderung menghindari memberikan umpan balik negatif.
Tanpa umpan balik semacam itu, karyawan tidak dapat mempelajari apa yang perlu mereka lakukan untuk meningkatkan kinerja. Karena sedikit informasi nyata dipertukarkan, rapat penilaian kinerja adalah pemborosan waktu baik atasan maupun bawahan.
8. Ketika Rencana Dibuat, Ada Sedikit Tindak Lanjut, Jadi Hal-Hal Tidak Dapat Dilakukan.
Tanda lain dari kewirausahaan dengan rasa sakit yang berkembang adalah kurangnya tindak lanjut setelah rencana dibuat.
Menyadari bahwa kebutuhan untuk perencanaan lebih besar daripada di masa lalu, seorang pengusaha dapat memperkenalkan suatu proses perencanaan. Orang-orang menjalani gerakan mempersiapkan rencana bisnis , tetapi hal-hal yang direncanakan tidak selesai. Dalam satu kasus luar biasa, tidak ada tindak lanjut hanya karena rencananya, setelah dipersiapkan, hanya duduk di laci sepanjang tahun sampai proses perencanaan tahun depan. Ketika ditanya tentang rencana itu, seorang manajer senior menyatakan: “Oh itu. Di meja saya, saya tidak pernah melihatnya. ”
Dalam beberapa kasus tidak ada tindak lanjut karena perusahaan belum mengembangkan sistem yang memadai untuk memantau tujuannya. Misalnya, banyak perusahaan yang ingin memantau tujuan keuangan tetapi belum mengembangkan sistem akuntansi yang dapat memberikan informasi yang diperlukan untuk melakukannya.
Dalam kasus lain, tindak lanjut tidak terjadi karena personil belum menerima pelatihan yang tepat dalam menetapkan, memantau, dan mengevaluasi tujuan. Mereka menetapkan tujuan yang tidak dapat dicapai atau tidak dapat diukur, atau mereka tidak tahu bagaimana mengevaluasi dan memberikan umpan balik yang berguna tentang pencapaian tujuan. Masalah-masalah ini cenderung paling sering muncul dalam proses penilaian kinerja.
9. Beberapa Orang Merasa Tidak Aman Tentang Tempat Mereka di Perusahaan.
Sebagai konsekuensi dari rasa sakit organisasi lainnya, karyawan mulai merasa tidak aman tentang tempat mereka di perusahaan.
Biasanya, pengusaha telah menjadi khawatir tentang masalah yang dihadapi organisasi dan oleh karena itu mempekerjakan seorang manajer "kelas berat" dari luar. Tindakan ini mungkin disertai dengan pengakhiran satu atau lebih manajer saat ini. Karyawan merasa cemas sebagian karena mereka tidak memahami alasan untuk ini dan perubahan lainnya. Ketika kecemasan menjadi terlalu tinggi, dapat menyebabkan masalah moral atau perputaran yang berlebihan.
Karyawan juga menjadi tidak aman karena mereka tidak dapat melihat nilai posisi mereka kepada perusahaan. Ini terjadi ketika peran dan tanggung jawab tidak didefinisikan dengan jelas dan pengakhiran juga terjadi. Karyawan mulai bertanya-tanya apakah mereka akan menjadi yang berikutnya untuk "mendapatkan kapak." Dalam upaya untuk melindungi diri mereka sendiri, mereka menjaga kerahasiaan aktivitas mereka dan tidak "membuat gelombang." Ini menghasilkan isolasi dan penurunan kerja tim.
Seluruh departemen mungkin akan menderita kebutuhan untuk tetap terisolasi untuk melindungi diri mereka agar tidak dihilangkan. Ini dapat menyebabkan sejumlah skizofrenia di antara karyawan. Mereka mulai bertanya, "Apakah saya setia kepada departemen saya atau organisasi pada umumnya?"
10. Perusahaan Terus Menumbuhkan Penjualan, tetapi Tidak Untung.
Jika semua rasa sakit tumbuh lainnya diijinkan ada, satu gejala terakhir mungkin muncul. Dalam beberapa kasus, penjualan terus meningkat sementara keuntungan tetap datar, sehingga perusahaan berhasil hanya dalam meningkatkan beban kerjanya. Dalam kasus-kasus terburuk, penjualan meningkat sementara keuntungan keseluruhan benar-benar menurun. Seperti yang akan Anda lihat di bab-bab selanjutnya, perusahaan mungkin mulai kehilangan uang tanpa tahu mengapa . Kerugian bisnis bisa sangat signifikan, meskipun penjualan meningkat. Ada banyak contoh perusahaan wirausaha yang pernah mengalami masalah ini, termasuk Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express, dan Osborne Computer.
Dalam sejumlah besar perusahaan, penurunan laba mungkin merupakan hasil dari filosofi yang mendasari yang menekankan penjualan. Orang-orang di perusahaan tersebut mungkin berkata, "Jika penjualan baik, maka laba juga akan baik," atau "Laba akan mengurus dirinya sendiri." Keuntungan di perusahaan-perusahaan ini bukan tujuan eksplisit, tetapi hanya apa pun yang tersisa setelah pengeluaran.
Dalam perusahaan yang berorientasi pada penjualan, orang sering menjadi terbiasa menghabiskan apa pun yang mereka butuhkan untuk melakukan penjualan atau mempromosikan organisasi. Organisasi juga mungkin menderita karena sistem yang memberi imbalan kepada karyawan untuk mencapai tujuan penjualan daripada tujuan laba.
Mengukur Pains Berkembang Organisasi
Sebagian orang percaya bahwa solusi untuk masalah pertumbuhan adalah menghindari pertumbuhan.
Sayangnya, segera setelah organisasi didirikan, ia harus tumbuh atau akan mati. Namun, para manajer dapat mengendalikan laju pertumbuhan, tetapi tidak realistis untuk mencoba tetap pada ukuran atau tahap perkembangan tertentu.
Ini berarti kita harus belajar bagaimana mengelola pertumbuhan dan transisi yang tak terelakkan yang dituntutnya. Manajer perusahaan yang tumbuh dengan cepat dari berbagai ukuran atau jenis harus belajar mengenali rasa sakit yang tumbuh di organisasi dan mengambil langkah-langkah untuk meringankan mereka sehingga organisasi mereka dapat terus beroperasi dengan sukses.