Komitmen Drastis Starbucks kepada Layanan Pelanggan Bermerek
Strategi pelatihan toko tertutup ini dari Starbucks akan dianggap sebagai demonstrasi komitmen yang drastis terhadap pengalaman layanan pelanggan bermerek dalam keadaan apa pun. Namun pada bulan Februari 2008 di tengah-tengah kehancuran ritel Great Recession, itu adalah strategi yang sangat tidak masuk akal yang banyak dikritik.
Dengan rata-rata 20 karyawan per toko, biaya untuk Starbucks adalah 426.000 jam kerja yang mengejutkan, lebih dari $ 3 juta dalam upah, dan 21.300 jam pendapatan pelanggan yang hilang pada saat itu. Itulah komitmen layanan pelanggan yang BENAR. Bertahun-tahun kemudian, kita memiliki kemewahan di belakang untuk membantu kita menilai apakah strategi penutupan hari pelatihan Starbucks itu benar-benar membuahkan hasil.
Tak lama setelah hari pelatihan tertutup di seluruh sistem, Starbucks secara permanen menutup sekitar 900 tokonya, yang menempatkan nilai dari upaya pelatihan radikal dan seluruh Layanan Pelanggan Besar = Persamaan Loyalitas Pelanggan menjadi pertanyaan.
Ini menyebabkan industri ritel global bertanya-tanya ...
Bagaimana Kepuasan Pelanggan Mempengaruhi Penjualan
Apakah kepuasan pelanggan benar-benar mendorong penjualan? Dapatkah pengalaman layanan yang superior benar-benar menciptakan basis pelanggan yang setia? Apakah kesetiaan pelanggan merupakan fenomena nyata ataukah ilusi yang ditinggalkan ketika hal terbaik atau berikutnya yang lebih murah menangkap perhatian pelanggan?
Setelah menonton konsumen secara drastis mengubah pola pembelian mereka sebagai reaksi terhadap Resesi Besar 2008 dan 2009, ini bukan pertanyaan mudah bagi industri ritel AS untuk menjawabnya bahkan beberapa tahun kemudian.
Rantai ritel yang terkenal untuk pelanggan setia fanatik mereka seperti Starbucks, Nordstrom, dan Whole Foods terkejut ketika mengetahui bahwa pelanggan mengabaikan loyalitas ritel mereka terlalu mudah, atau kesetiaan mereka tidak pernah nyata atau sedalam itu. Loyalitas pelanggan menjadi salah satu dari banyak aspek pengalaman ritel tradisional yang memaksa pengecer untuk mendefinisikan ulang.
Ketika pelanggan tidak lagi antri untuk kopi, pakaian, dan sayuran dengan harga premium, apakah ada kombinasi trik dan pelatihan layanan pelanggan yang dapat membantu rantai ritel yang bergantung pada pendukung pelanggan setia fanatik untuk mendapatkan kembali sihir kesetiaan pelanggan mereka?
Tak lama setelah hari pelatihan toko tertutup yang banyak dikritik, saya mendapati diri saya berdiri di antrean Starbucks (meskipun relatif pendek) dan pengamatan saya terhadap satu interaksi pelanggan menjawab banyak pertanyaan layanan pelanggan ritel paling sulit saat ini bagi saya.
Contoh Layanan Pelanggan yang Baik
Ketika pelanggan di depan saya sampai di depan garis pemesanan, barista Starbucks segera berkata, “Halo!
Lama tidak bertemu! ”Customer Lady memberikan penjelasan panjang tentang di mana dia berada. Gadis Barista tersenyum, dan mengangguk, dan mendengarkan dengan sopan penjelasan tentang keberadaan Lady Lady. Ketika Pelanggan Lady akhirnya mengambil napas, gadis Barista berkata, “Apakah Anda masih melakukan latte yang tinggi itu?” Customer Lady berkata, “Ya, persis!”
Gadis Barista berjalan pergi untuk membuat latte tinggi, dan Lady Pelanggan berkata kepada temannya, “Aku tidak percaya dia ingat itu. Saya belum pernah di sini SELAMANYA! ”Itu diikuti oleh lebih banyak rincian tentang kegiatannya baru-baru ini, yang menyebabkan temannya tersenyum, mengangguk, dan mendengarkan dengan sopan.
Mengapa Layanan Pelanggan Sangat Penting
Satu alasan yang diabaikan mengapa momen layanan pelanggan seperti ini sangat penting dalam bisnis ritel adalah karena dampak yang ditimbulkannya pada setiap orang dalam rentang pengamatan.
Customer Lady terkesan. Teman pelanggan Lady terkesan. Saya terkesan. Dan 23 orang yang tidak diragukan lagi akan mendengar penghitungan ulang momen pelayanan Starbucks ini dari Customer Lady yang cerewet akan terkesan juga.
Karyawan mana pun dalam pengaturan ritel dapat menemukan cara untuk memasukkan sentuhan pribadi ke dalam pekerjaan mereka dan membuat dampak positif pada pelanggan. Pertanyaan yang paling ditanyakan oleh para manajer ritel adalah "Bagaimana cara memotivasi karyawan saya agar INGIN membuat dampak positif?"
Butuh 21.000 jam dan beberapa juta dolar untuk Starbucks untuk membuktikan kepada karyawannya bahwa itu serius tentang pengalaman pelanggan bermerek Starbucks. Jika transaksi yang saya amati di Starbucks hari itu diduplikasi bahkan sekali per hari di 22.000 toko Starbucks di seluruh dunia hari ini, maka saya tidak berpikir perusahaan harus menyesal bahkan satu menit atau satu sen dari apa yang dihabiskan untuk pelatihan ulang yang dramatis upaya itu dipentaskan pada tahun 2008.
Bertahun-tahun kemudian, ketika saya memperbarui artikel ini sambil duduk di lokasi Starbucks yang berbeda, saya melirik ke atas untuk melihat barista Starbucks berbagi lima besar dengan seorang pelanggan di kasir. Saya sama sekali tidak tahu apa arti dari momen pelanggan itu, tetapi saya tahu bahwa pelanggan high-five tidak lazim ditukar dalam jaringan restoran ritel. Saya juga tahu bahwa barista Starbucks jelas masih mendapatkan nilai dari momen layanan pelanggan yang berarti dan mudah diingat.
Starbucks Belum Pernah Hanya Tentang Kopi
Pelanggan selalu tahu di mana mereka bisa mendapatkan secangkir kopi yang lebih murah. Tetapi Starbucks tidak pernah hanya tentang kopi untuk sebagian besar pelanggannya. Ini tentang pengalaman seputar secangkir kopi. Pengalaman bermerek Starbucks memberi Starbucks cukup relevansi ritel untuk menggandakan ukuran rantai globalnya hanya dalam tujuh tahun setelah hari pelatihan jarak dekat yang radikal. Misi layanan pelanggan tercapai.
Setiap rantai ritel memiliki pelanggan cuaca yang adil yang mengidentifikasi diri mereka dengan perilaku beralih merek yang digerakkan oleh harga. Ini bukan pelanggan yang Starbucks atau rantai ritel harus fokus ketika bekerja untuk membangun loyalitas pelanggan. Sebaliknya, dalam usia pelanggan yang diberdayakan, Starbucks lebih dari sebelumnya (dan setiap jaringan ritel dan restoran) perlu terus menjadi siapa mereka untuk membuktikan mengulang pelanggan bahwa kesetiaan mereka ditempatkan dengan baik.
Dalam lingkungan ritel terberat, jika pengecer memilih untuk menciptakan keuntungan dengan memotong biaya, dan dalam prosesnya, memotong kepribadian mereka sendiri, identitas mereka, hati mereka, dan bahkan prinsip mereka, maka pertanyaan yang berbeda tentang kesetiaan dibangkitkan ... Siapa yang menelantarkan siapa?
Starbucks Terus Bersikap Dirinya Meskipun Ada Tantangan
Sejauh ini, terlepas dari setiap tantangan di kedai kopi ritel, industri restoran, dan ekonomi secara umum, Starbucks terus menjadi Starbucks. Dan pelanggan di seluruh dunia telah membuktikan bahwa Starbuckishness of Starbucks masih merupakan bagian yang berharga dari hari mereka. Bagi saya, itu adalah ukuran keberhasilan yang lebih besar daripada jumlah etalase di salah satu neraca triwulanan.
Nilai menciptakan pengalaman pelanggan yang unggul tidak hanya ditemukan dalam metrik keuangan jangka pendek. Ada juga nilai dalam kualitas kreasi Anda dan fondasi perusahaan yang menyediakan untuk membangun hubungan pelanggan yang langgeng. Dengan mengingat itu, pengecer akan tetap setia pada esensi mereka sendiri, yang merupakan sesuatu yang benar-benar akan dihargai dan dihargai oleh pelanggan setia.
Pelanggan yang berubah-ubah datang dan pergi. Merek yang paling tahan lama dan pengecer yang paling dikagumi menyadari itu dan membangun kesetiaan dengan menjaga kepercayaan pelanggan yang benar-benar biru sejati. Mereka adalah pelanggan yang berhak mendapatkan yang terbaik yang ditawarkan pengecer. Dan itu adalah jenis hubungan pelanggan yang layak untuk ditutup.